Billet du 7 janvier 2020, mis à jour le 2 janvier 2022
Gagner en performance et en attractivité, tirer parti des nouvelles technologies, rester compétitif et mettre l’humain au centre, etc. : comment le secteur public pourrait-il rester insensible aux sirènes de la révolution digitale ? En pratique, le rêve de transformation numérique devient souvent un cauchemar pour les collectivités locales : par quel bout commencer lorsque la mairie n’est même pas sur Internet, que s’empilent les parapheurs, ou que la collectivité consacre encore tous ses budgets au print ?
Comment prôner l’innovation, l’intelligence collective, l’agilité et la transversalité lorsque l’organisation tourne, depuis toujours, sur le même modèle pyramidal, en silos ? Comment engager les nouvelles dépenses nécessaires à cette transformation, quand tout n’est que restriction budgétaire ? Pourquoi un élu prendrait-il le risque d’engager un tel chantier, sachant que ses conséquences sont d’abord une perte de productivité, avant d’éventuels résultats dont profiterait surtout le mandat suivant ? Comment y parvenir dans un secteur, où les résistances au changement sont plus fortes que dans le privé ?
J’avais déjà publié, pour celles et ceux qui s’en souviennent, « 10 raisons de rater votre transformation digitale » sur ce blog, sous forme de « conseils à l’envers » en 2017. L’article avait dépassé les 50.000 visiteurs uniques. Afin de bien commencer l’année 2020, et de vous la souhaiter pleine de beaux projets, en voici dix de plus, soit 20 raisons de rater (ou réussir) votre transformation digitale.
[01]
Ne pas impliquer l’interne dans le processus de réflexion
[02]
Ne pas prendre en compte l’expérience usager (UX)
[03]
Ne pas miser sur l’humain
[04]
Ne pas sensibiliser les élus ni le top management
[05]
Ne pas évaluer quantitativement ni qualitativement
[06]
Ne pas faire évoluer le « logiciel » de la DSI
[07]
Ne pas impliquer les RH
[08]
Ne pas mettre en place d’outils collaboratifs
[09]
Ne pas sanctuariser de budget pour le numérique
[10]
Ne pas prendre la mesure de l’illécronisme
[11]
Ne pas former tous les agents
[12]
Ne pas casser les silos
[13]
Ne pas être « digital first » ni « open »
[14]
Ne pas avoir de stratégie formalisée ni de « vision partagée », à long terme
[15]
Ne pas avoir de CDO, ni de « DGS 2.0 »
[16]
Ne pas faire confiance, ni admettre le droit à l’erreur
[17]
Ne pas arriver à sortir du modèle managérial pyramidal
[18]
Ne pas accompagner individuellement le changement
[19]
Ne pas être capable d’attirer les talents de demain
[20]
Ne pas accepter de changer soi-même
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1 Ne pas impliquer l’interne dans le processus de réflexion. Pourquoi l’intelligence collective ne serait-elle pas, comme la sémantique le suggère, une affaire de collectivité locale ? Trop d’agents se plaignent encore aujourd’hui d’être les « derniers informés » – alors que certains devraient légitimement être associés aux projets, en amont, et pourraient en devenir les premiers ambassadeurs, en aval. En 2020, puissions-nous rendre à l’interne, ce parent pauvre de la communication, ses lettres de noblesses. Pour cela, il faudra passer d’une logique de services à une dynamique de projets ; comprendre que la richesse d’un brainstorming vient de la diversité des profils ; et associer les agents à la conception, jusqu’aux tests finaux, en informant tous les autres, avant l’externe, de ce qu’on fait…
2 Ne pas prendre en compte l’expérience usager (UX). Le temps de l’information descendante, des plaquettes Web ou d’un simple Minitel évolué, est bel et bien révolu. L’internaute a désormais pris le pouvoir pour interagir. Il est devenu émetteur, prescripteur d’informations, mais aussi contributeur, ambassadeur. Le placer au « centre » signifie comprendre ce qu’il perçoit de l’écosystème web, comment il consulte les informations du site, ce qu’il aimerait y trouver, où il aimerait cliquer (UX design)… et le remettre au cœur de l’action publique en lui donnant les moyens d’agir. Rodolphe Pesce, maire de Valence (1977-1995), écrivait « Permettre au citoyen d’accompagner les décisions, voire de les contester, implique de lui donner les moyens d’exercer ses droits, ce qui nécessite une communication réellement interactive en partie à inventer. » : un enjeu encore d’actualité 20 ans plus tard ! Les mots-clefs sont l’écoute, l’analyse et l’amélioration continues. Ne pensez donc pas que le travail s’arrête une fois le nouveau site en ligne : le numérique est un chantier permanent !
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3 Ne pas miser sur l’humain. C’est un fait : les coûts techniques ont drastiquement baissé depuis les débuts du web. En revanche, il y a un poste qui ne peut souffrir d’économies : ce sont les ressources humaines. Que les uns se rassurent, et que les autres arrêtent de fantasmer : les community managers ne sont pas près d’être remplacés par des bots, ni les dircoms par des robots ! L’Intelligence Artificielle n’est encore qu’une promesse marketing, pas à portée de bourse des collectivités locales. En attendant, on vend à prix d’or des bots stupides, qui sont de simples arbres décisionnels et demandent beaucoup de travail humain derrière. Alors que la première demande des internautes est d’humaniser la relation avec l’administration, pourquoi venir tout gâcher avec des robots de pacotille ? Et miser sur l’humain, c’est d’abord et surtout se demander comment mieux travailler ensemble.
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4 Ne pas sensibiliser les élus ni le top management. Il y a aujourd’hui deux écoles : la « nouvelle », d’élus ou de DGS, qui a parfaitement compris les enjeux de la transformation digitale. Celle-là impulse, facilite, accélère mais jamais brusquement. Elle se forme, transforme, accompagne et se fait accompagner, orchestre ce changement, dont la partition est jouée par les agents. Elle ne cherche pas à valider en amont, consciente du goulot d’engorgement que cela créerait, mais se tient informée des tableaux de KPI’s en aval, pour réorienter la stratégie, si nécessaire. Et l’ancienne école. Celle qui fait encore de la résistance, ou la sourde oreille, qui ne veut rien utiliser d’autre qu’un stylo, qui se méfie de « l’informatique », qui bloque la libération des énergies ou des savoirs car « qui détient l’information détient le pouvoir ». Pour cette hiérarchie-là, qui se fait de plus en plus rare mais subsiste, il devrait y avoir une formation obligatoire au numérique, ce dont rêvent en silence les agents qui la subissent.
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5 Ne pas évaluer quantitativement ni qualitativement. La question de l’évaluation des actions de communication est souvent vite évacuée dans beaucoup de collectivités locales car, faute de budget, elle n’a tout simplement pas lieu. Quel communicant public peut savoir combien de personnes ont réellement lu l’article du journal, page 32 ? Si les gens ont vu et aimé les affiches de la dernière campagne de prévention ? Comme l’écrit Marc Thébault, la stratégie qui prévaut pour les campagnes de communication publique est celle du doigt mouillé et l’avis de l’élu(e) le seul KPI. A contrario, le numérique offre pléthore de statistiques et d’indicateurs, quantitatifs et qualitatifs, qui, si le travail est (bien) fait, nourrissent des tableaux de bord précis, pour évaluer et faire évoluer les stratégies. Prenez le temps de l’évaluation qualitative et quantitative, comme le conseille Séverine Alfaiate.
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6 Ne pas faire évoluer le « logiciel » de la DSI. Ici encore deux écoles : l’ancienne, qui n’a pas touché à l’architecture serveurs ni aux réglages du firewall depuis 10 ans, et continue d’interdire aux agents l’accès aux réseaux sociaux, alors que la collectivité communique par ces canaux (Youtube « ça va faire tomber le serveur »). Et qui dit d’abord « non » avant d’avoir compris votre demande, en brandissant l’étendard avec le mot magique (« sécurité »). Et la nouvelle, qui fait exactement le contraire. Qui est à l’écoute des évolutions technologiques et des services, qui facilite la mise en place d’architectures agiles, adaptées au travail à distance et à la consultation mobile. Qui trouve toujours une solution à nos problèmes. Qui a compris, comme l’écrit Séverine Alfaiate, que la DSI devait être au cœur du circuit décisionnel et stratégique. Avec elle, on expérimente. Parfois, on travaille même avec les startups locales. Avec elle, le numérique a une longueur d’avance, pas deux de retard.
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7 Ne pas impliquer les RH. La relation devient aussi importante que la ressource. Comme l’écrivait Saint-Exupéry « La grandeur d’un métier est avant tout d’unir les hommes ; il n’est qu’un luxe véritable et c’est celui des relations humaines ». Comment imaginer que le défi de la transformation digitale puisse se faire sans la vision stratégique des DRH, dont le métier est réinventé ? Les mots-clés sont qualité de vie au travail et digitalisation. Pour cela, il faut commencer par automatiser et dématérialiser les processus RH (SIRH, e-learning, MOOC, serious game). Grâce aux intranets collaboratifs et réseaux sociaux internes, l’enjeu est de digitaliser le partage du savoir, simplifier la communication et le travail à distance, ou encore détecter les compétences au-delà des fiches de poste. Enfin, leur rôle est de comprendre l’évolution des métiers du numérique, comme d’accompagner les collaborateurs dans ces changements culturels, managériaux et organisationnels.
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8 Ne pas mettre en place d’outils collaboratifs. Il s’agit d’usages, autant que d’outils. Est-il normal que 90% des entreprises du CAC40 disposent d’un réseau social interne, contre moins de 10% des collectivités locales ? C’est la pierre angulaire d’une transformation digitale réussie, après des années de lourdeurs informatiques subies : désormais les logiciels doivent faciliter la collaboration en interne comme le travail à distance – et non l’inverse. Ils doivent être souples, « friendly », adaptatifs, pouvoir être expérimentés en mode agile ou « test and learn ». Trois mots clefs doivent précéder l’outil : accompagnement, expérience utilisateur et process. Sans eux, il n’est absolument rien !
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9 Ne pas sanctuariser de budget pour le numérique. Avoir une « ambition numérique » doit se traduire budgétairement, sinon c’est du pipeau. Il ne s’agit pas de dépenser plus, mais d’abord de rationaliser, à l’échelle la plus macro possible. Pour les dircoms, surtout pas de supprimer tout le papier mais peut-être de réduire sa part, qui est souvent à 80%-20% en réalité. Le numérique est devenu un chantier permanent : encore faut-il poser des fondations solides, pour évoluer ensuite par petites touches, plutôt que tout déconstruire et refaire tous les 5 à 10 ans. Enfin, pas la peine de nommer un CDO (équivalent d’un DGA numérique), s’il/elle ne dispose ni des équipes ni des budgets suffisants. Digital, dis moi quel est ton % du budget global, et je te dirai quelle est ton ambition !
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10 Ne pas prendre la mesure de l’illectronisme. Oui, la lutte contre l’illéctronisme est un enjeu de com’ numérique, comme l’écrit Dominique Mégard. Cette (fameuse) « fracture numérique » touche toutes les catégories socio-professionnelles, tous les âges – même les plus jeunes qu’on pensait « digital natives » ! Il faut que ceux qui ont du mal – voire peur – devant un écran puissent être pris par la main et non montrés du doigt. Cela passe par de l’empathie, autant que des KPI’s. Même conseil, que donné dans l’article : ne jamais totalement supprimer un service “physique” et humain (téléphonique) quand on le remplace par un service numérique. Celui-ci ne peut pas et ne devrait jamais éliminer totalement le service humain. Il peut et doit le réduire, mais il faut toujours garder une alternative.
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11 Ne pas former tous les agents. Le premier levier de la transformation numérique, c’est la diffusion d’une « culture » à tous les élus et agents, du top management aux catégories C, en passant par tous les cadres. Des actions qui peuvent être initiées lors d’une fête de l’Internet, par exemple, ou vivre ensuite tout au long de l’année : moments d’échanges informels, focus groupes, ateliers UX, formations, ou encore reverse mentoring, où des jeunes de la génération Y forment les managers.
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12 Ne pas casser les silos. Historiquement, les collectivités locales ont toujours travaillé en silos, parfois même dans la culture du secret d’alcôve. Les échanges entre agents n’ont jamais été vraiment facilités, pouvant être vus par le politique comme des contre pouvoirs. Pourtant, tout projet numérique impose désormais de travailler en nécessaire transversalité, et si possible en bonne collaboration, au moins entre le trinôme de services COM, DSI et DGS.
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13 Ne pas être « digital first » ni « open ». Il ne faut pas penser le numérique « comme un plus », ni comme la cinquième roue du carrosse. Il doit devenir le nouveau centre et point de départ de toute réflexion. Il doit être le format privilégié dans toute communication. Cela signifie avoir une posture ouverte vers l’extérieur, aussi bien dans une dynamique de « partenariats » avec le secteur privé, notamment local, et son écosystème de start-ups innovantes, que dans la programmation des applications, sites Internet ou plate-forme opendata, avec la culture des « API ouvertes ». Autrement dit, permettre à d’autres d’exploiter vos données pour offrir de nouveaux services aux citoyens.
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14 Ne pas avoir de stratégie formalisée ni de « vision partagée », à long terme. La transformation digitale peut commencer par de petits pas, ce que conseille souvent la prudence, mais elle doit toujours avoir un cap clairement tracé, et partagé par tous. Et pour comprendre de quoi il s’agit, voici deux proverbes issus de la sagesse populaire qui en résument toute la pensée : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre » (Sun Tzu) et « Il n’y a pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port » (Sénèque).
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15 Ne pas avoir de CDO, ni de « DGS 2.0 ». La transformation numérique n’est pas qu’une histoire de communicants, même si ce sont souvent eux qui initient la réflexion sur les usages, ni que de techniciens de la DSI. Seule une direction générale des services, ou un CDO lui étant directement rattaché, peut porter la question à son juste niveau. C’est aussi la strate prioritairement à former : en 2020, on ne saurait tolérer d’elle un « illettrisme digital » qui relèverait de l’incompétence à ce poste le plus élevé. George Colony (CEO de Forrester) disait à ses top managers : « si vous n’arrivez pas à comprendre le nouveau monde du digital, virez-vous vous-mêmes !« . Il y a peut-être des méthodes plus douces…
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16 Ne pas faire confiance, ni admettre le droit à l’erreur. Il en faut parfois peu pour libérer les énergies : comme reconnaître officiellement le droit à l’erreur au sein d’une institution. La méthode de gestion de projet « test and learn » (TAL) consiste à mesurer rapidement l’efficacité d’une idée, afin d’en évaluer la pertinence. Chaque retour d’expérience permet de corriger les points faibles et de déterminer les actions à mener pour optimiser le projet. Il s’agit d’une approche de travail qui vise à améliorer constamment le travail par des phases de correction. Elle implique forcément d’accepter le droit à l’erreur, puisque l’analyse de l’erreur fait la méthode. Quant à la question de confiance, elle est primordiale. C’est pourquoi de nombreuses collectivités territoriales préfèrent former en interne leurs agents à ces nouvelles technologies. La formation est courte, et ces agents ont déjà la confiance de leurs pairs, ce qui est essentiel pour engager cette révolution numérique. Relisons Anne Gavalda :« « Le droit à l’erreur », toute petite expression, tout petit bout de phrase, mais qui te le donnera ? Qui, à part toi ? »
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17 Ne pas arriver à sortir du modèle managérial pyramidal. Penser qu’on pourrait « imposer le numérique » par la force, ou le déployer sérieusement sans revoir en profondeur la culture managériale des collectivités locales serait une grave erreur. La « transition managériale » passe essentiellement par du travail en transversalité de services, une réduction des niveaux hiérarchiques, une suppression de l’essentiel des validations, une révision de l’intitulé des postes, une culture de l’exemplarité et des grilles de lecture, que tout oppose à celles de la fonction publique aujourd’hui, avec ses niveaux d’encadrement et de validation démultipliés.
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18 Ne pas accompagner individuellement le changement. Il faut faire preuve de beaucoup de pédagogie, voire de bienveillance, dans l’accompagnement de chacun. La patience est d’or pour mettre tout le monde à niveau, mettre en place de nouveaux process et outils, et fédérer autour du projet de la collectivité. Il y a toujours des réfractaires au numérique. Il y en a d’autres qui refusent tout changement. Ils doivent être écoutés et soutenus, mais surtout pas mis en marche forcée ni laissés sur le quai. Tout cela devra être accompagné de baromètres sociaux, où on pourra désormais analyser précisément la qualité de vie qu’apporte (ou pas) le digital au travail.
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19 Ne pas être capable d’attirer les talents de demain. Nous avons rencontré de nombreux étudiants en dernière année d’école de community management ; aucun ne voulait postuler dans le public. Quand on leur parle collectivités locales, ils n’y voient que la caricature d’une institution d’un autre temps. Ils refusent ses carcans, contraintes, lois du silence… Ils rêvent de travailler dans de grandes agences comme Marcel ou Fred & Farid, chez l’annonceur (Coca-Cola), dans les start-ups ou GAFA. Et pourtant, si le secteur public veut se transformer, il doit séduire cette génération Y qui, c’est mathématique (elle est majoritaire), prendra bientôt le pouvoir.
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20 Ne pas accepter de changer soi-même. Last but not least : tout le monde veut « le changement », sauf lorsqu’il faut changer soi-même, et revoir ses habitudes de travail. Or, toute transformation numérique commence par le plus petit dénominateur commun : soi. Ne sous-estimez pas les pouvoirs de nuisance des forces d’inertie : plus l’institution est grande, plus elles risquent d’être nombreuses. Ici encore la pédagogie, l’explication, l’implication, la négociation, l’accompagnement seront les maîtres-mots pour que chacun accepte de changer dans l’intérêt de tous.
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Les 10 premiers conseils sont nouveaux et, les 10 derniers, extraits du livre « Maîtriser sa communication publique numérique : enjeux, outils et stratégies », dossier d’experts (éditions Territorial), co-écrit avec Benjamin Teitgen, responsable de l’information à Rennes Métropole. Merci à Arnaud Weber de Collectif Insight, auteur des illustrations, et qui réalisé cette carte de voeux avec amour et humour (dans la lignée de celle de 2018) : encore une chouette collaboration ! En cadeau, voici le poster à imprimer :
✅PDF haute définition
✅Image JPEG haute définition
✅Image PNG haute définition
Enfin, permettez-moi de reprendre les paroles de Jacques Brel pour vous souhaiter une excellente année 2020, avec « des rêves à n’en plus finir et la furieuse envie d’en réaliser quelques-uns ».
Ce texte n’ayant pas pris une ride, voici une version actualisée du visuel sans les « meilleurs voeux »… même si pour 2022 on pourrait en rajouter encore deux :
« 21 Se précipiter pendant la crise Covid19 »
« 22 Penser qu’avoir installé Teams suffit » !
Vous pouvez télécharger le PDF haute définition ici et le garder en fond d’écran ou l’imprimer.
A vous la parole !
